Arbeitswelt 4.0 – Changemanagement bisher eher auf die gemütliche Art

Dann  mal los …

Der diesjährige DGFP-Kongress will „HR-Antworten auf die Arbeitswelt von morgen“, so das Motto, liefern. Die Digitalisierung der Arbeitswelt und die Rolle von Politik und Sozialpartnern standen am ersten Kongresstag im Mittelpunkt. “Für die Arbeitswelt 4.0 ist vieles vorgedacht, doch noch nicht alles ausdiskutiert”, sagte Dr. Gerhard Rübling, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP), zur Kongresseröffnung, um dann gleich die Richtung vorzugeben. Die Wirtschaft stehe mitten in der vierten industriellen Revolution, die es zu gestalten gebe. Die Unternehmen hätten zwar Routine im Changemanagement entwickelt, aber doch „eher auf die gemütliche Art“. Es gehe jetzt um schnelle und radikale Antworten auf die Veränderungen, die die Betriebe, Sozialpartner und Politik geben müssten.

Zum Artikel der DGFP …

Strategieumsetzung – Schlüsselfigur Mittelmanager (am Beispiel „Kulturentwicklung“)

Martina Nieswandt (Autorin des Buches „Fast Cultural Change. The Role and the Influence of Middle Management”) stellt in ihrem Artikel in der Zeitschrift „Capital“ die These auf, dass sich die Kultur eines Unternehmens innerhalb von zwei Jahren ändern ließe. Und dass es dabei besonders auf das mittlere Management ankäme.

Icon - Führungskräfteentwicklung

Wir machen ebenso die Erfahrung, dass diese Zielgruppe unbedingt in die Kaskadierung der Strategie miteinbezogen und gestärkt werden muss. Dabei ist es bei der Strategieumsetzung unserer Meinung nach relativ unwichtig, welches Ziel (und damit welche Strategie zur Zielerreichung) verfolgt wird – in diesem Capital-Artikel ist es bspw. die „Kulturentwicklung“. Ein notwendiger Reviewprozess, der die Ergebnisse dann wieder hoch zu den Entscheidern spült, ist dabei unumgänglich, will man auf Kurs bleiben bzw. mit Unwägbarkeiten rechtzeitig und lösungsorientiert umgehen. Zudem wird ein qualifiziertes und engagiertes Mittleres Management mit seinen Mitarbeitern Ideen von sicher heraus aus erarbeiten und treiben. Dabei müssen allerdings die Rahmenbedingungen für ein eigenverantwortliches Denken und Handeln von der Geschäftsführung und dem oberen Management gegeben sein.

Lesen Sie weiter im Artikel der Zeitschrift „Capital“ …

Lebhafter Austausch nach Impuls-Vortrag für das manager magazin zum Thema “Strategieumsetzung”

Einen sehr lebhaften und mit vielen Praxisbezügen angereicherten Austausch konnten wir gestern nach unserem Impuls-Vortrag zum Thema „Strategieumsetzung“ für das manager magazin verfolgen. Hier ein paar Themen, die diskutiert wurden:

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  • Strategieumsetzung sei kein Hexenwerk, sondern normales Führungsgeschäft mit normalen Führungswerkzeugen – man müsse es (die inne Haltung entwickeln, sich demensprechend nach außen verhalten und die Umsetzungssystematik konsequent aufsetzen und verfolgen) eben „nur“ machen… Hier läge aber der „Hase im Pfeffer“. Und dieser wiederum könnte bei jedem Unternehmen und bei jedem Executive woanders liegen …
  • Es sei ungemein wichtig, dass zu Beginn des Strategieumsetzungsprozesses der Anlass für alle Beteiligten erklärt und von diesen auch verstanden werde.
  • Zudem dürften Strategien nicht so „blutleer“ verkündet werden und nur auf Zahlen/Daten/Fakten beruhen. Emotionen müssten her. Die Geschäftsleitung sollte mit gutem Vorbild vorangehen, sichtbar und ehrlich sein. Das würde sich dann spätestens bei schwierigen Phasen auszahlen.
  • Fokussieren, Fokussieren, Fokussieren: Unternehmen sollten aussortieren und sich auf wenige Ziele konzentrieren, sonst würden man den Fokus über das Jahr verlieren
  • Es würde immer mehr unangemessen viel fordernde Mitarbeiter geben. Der Umgang mit Ihnen sei schwierig. Beispielsweise verlangten sie mehr Verantwortung/Gehalt/Freizeit, wollten selber aber nicht wirklich mehr oder sogar weniger Leistung einbringen. Einerseits müsse man daher mehr Grenzen setzen; andererseits diesen Umstand gerade bei Fachkräftemangel zähneknirschend in die Strategie „einpreisen“ (z.B. durch Nachfolgeplanung, Verteilung von Wissen und Verantwortlichkeiten). Denn wo die Nachfrage größer als das Angebot sei, hätte man als Unternehmen eben schlechtere Karten.
  • Und last but not least – ein „Zurechtruckeln“ nach einiger Zeit durch eine echte oder künstlich hervorgerufene Krise verhindere das zu gemütliche „Dahindümpeln“ der Belegschaft, wenn eigentlich ein schnelleres, effizienteres oder konsequenteres Handeln vom Markt gefordert sei.
 

Wenn Sie sich und/oder Ihr Unternehmen hier wiedererkennen und Fragen oder Hinweise haben… kommen Sie gerne auf uns zu.

Praxisbericht Strategieumsetzung

Zwischen Wertschätzung und Ernst Nehmen – Führen in kritischen Strategieprojekten

Strategieprojekte sind zumeist keine Selbstläufer. Deutlich wird dies, wenn in die Routinen der betrieblichen Abläufe eingegriffen werden muss. Geschieht dies unter hohem Erfolgs- und Zeitdruck, dann bleiben Konflikte zwischen den Veränderern und den Bewahrern in der Organisation nicht aus.

So geschehen in einer zentralen Abteilung eines Spezialmaschinen-herstellers. Dort regte sich Unmut über die hohen Anforderungen des Chefs. Dieser verlangte, dass sich der Umgang mit Zulieferern verändern (straffen), die Liefertreue sich deutlich verbessern, die Teammitglieder mehr Selbstverantwortung im Kunden- und Lieferantenmanagement zeigen sollten. Alles vor dem Hintergrund, mittelfristig wieder eine schwarze Null zu schreiben.

Klar und deutlich als wirtschaftlich notwendiges Strategieprojekt kommuniziert, wurde es von den Adressaten als Provokation und Fundamentalkritik an der Teamleistung aufgefasst. Das lag sicher auch daran, mit welchem Nachdruck Veränderungen aus der Chefetage eingefordert wurden.

An sich ist an dem Verhalten des Standortleiters aus unserer Sicht zunächst nichts auszusetzen; proklamieren wir doch, das ranghohe Führungskräfte ein deutliches: „Ich will, dass …“ kommunizieren sollten, um die Mannschaft in Bewegung zu bringen. Fakt jedoch war, dass eine Reihe von Teammitgliedern auf seinen Impuls mit einem nicht minder deutlichen: „Ich will nicht, dass …“ reagierten.

Üblicherweise verhärten sich in solchen Situationen die Standpunkte; so auch hier. Irritiert von der hohen Dosis an Widerstandsenergie bat mich der Standortleiter um ein Gespräch, in dem er mir von zahlreichen Situationen berichtete, in denen der Streit um das richtige Vorgehen zu eskalieren drohte. Später im Gespräch stellte er mir eine Frage: „In letzter Zeit habe ich viel über Mitarbeiterbindung gelesen und gehört. Braucht meine Mannschaft mehr Wertschätzung?“

Reflexartig antwortete ich: „Mein Eindruck ist, Ihre Mannschaft fordert das auf ihre Art sogar vehement ein. Ihre Leute scheinen zu denken, sie hätten in den vergangenen Monaten alles falsch gemacht. Und nun müssten sie alles verändern.“

Mit der Antwort meines Kunden, wurde das Dilemma, indem er sich befand, dann deutlich. Er sagte: „Aber wie soll ich meine Leute denn wertschätzen, wenn ich mit ihrer Leistung und ihrem Verhalten unzufrieden bin?“

Richtig, wie auch?!

Es scheint, der Zeitgeist gäbe uns nur diese Antwort auf Konflikte vor: Wir müssen einander mehr wertschätzen! Regelmäßiges Lob und Anerkennung – dann können wir alles schaffen!

Meinem Kunden habe ich von diesem emotionalen Spagat abgeraten. Gleichzeitig mit einer Leistung unzufrieden sein und trotzdem den Anderen loben, das wirkt so schief (Psychologen nennen das „Double Bind“), dass schlussendlich niemand mehr versteht, was in kritischen Situationen voneinander gewünscht oder erwartet wird.

Den Anderen ernst nehmen ist der Schlüssel

Wenn ich den Anderen mit seiner Meinung (ob „realisitisch“ oder nicht) ernst nehme, dann höre ich mir zunächst an, wie er die Situation wahrnimmt und beschreibt, ohne zu werten. Das gelingt am besten, wenn ich mich an dem Motto orientiere: Verstanden heißt nicht einverstanden. D.h. Ich höre zu – ich gebe wieder, was ich verstanden habe – warte die Antworte darauf ab, ob ich es „richtig“ verstanden habe – und bringe dann meine Sicht zum Ausdruck (Sokratischer Dialog). Dies durchaus persönlich, durchaus mit einem Schuss Emotionalität, denn so gebe ich dem Anderen einen nachvollziehbaren Eindruck davon, was in mir zu diesem Thema los ist. Ein übliches und erprobtes und wahrlich kein neues Gesprächsverfahren, das jedoch höchst wirksam ist.

Man braucht allerdings ein nicht unerhebliches Maß an Selbstdisziplin und die Fähigkeit, seine Emotionalität in gesunde Bahnen zu lenken, was im Konfliktfall nicht selbstverständlich ist. Dies gilt für beide Streitbeteiligte.

Wie haben wir diesem Betrieb, seinem Leiter, seinem Team von ca. zwanzig Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern also helfen können, einen Dialog im oben beschriebenen Sinne zu führen?

Alle Beteiligten am Strategieprojekt wurden zunächst in homogenen kleinen Gruppen von uns dazu eingeladen, ihre Sicht der aktuellen Situation zu schildern. Mit dem Standortleiter führten wir ebenfalls einen solchen Dialog nach den gleichen Fragestellungen. Wir haben wertfrei zugehört und nachgefragt. Es ist uns damit gelungen, die Einzelnen abzuholen und für einen Dialog in großer Runde zu gewinnen. Die Diskussionsergebnisse haben wir dann konsolidiert und aufbereitet; einander gegenübergestellt und dann in einem zweitägigen Workshop zurückgemeldet. Die anschließende moderierte Diskussion wurde dann zu einem unerwartet eindrücklichen Aha Erlebnis für alle Beteiligten.

Mannschaft und Führungskraft zeigten sich erstaunt darüber, wie nachvollziehbar die Gründe für das Verhalten des anderen waren und beschlossen, dass so etwas nicht mehr passieren dürfe.

Standortleitung und Team war es möglich, ihre kritische Sicht auf das Verhalten des je anderen mit unserer Hilfe zu klären; alle wurden gehört, der emotionale Druck minderte sich. Die Sorge, in der Auseinandersetzung zu unterliegen oder zu kurz zu kommen, verflog. Es war nun möglich, einander ein deutliches kritisches Feedback zu geben. Im besten Sinne des Wortes haben alle Beteiligten sich selbst und den anderen ernst genommen – und zwar ohne dabei in Höflichkeitsfloskeln und Wertschätzungsrhetorik zu verfallen.

Mit dieser Erleichterung schaffte es das gesamte Team dann, am zweiten Tag des Workshops entscheidende Teilprojekte des Strategiepakets aufzusetzen und deren Umsetzung zu planen.

Mit reiner Wertschätzungsphilosophie wären wir keinen Schritt weiter gekommen. Einander stattdessen ernst nehmen heißt: Kritisches auf Augenhöhe besprechen zu können. Dann wird Energie für das gemeinsame Strategieprojekt frei.

Nett sein bringt nichts

Ein Bericht von einer Lehrerin. Ersetzen Sie im Artikel einfach „Lehrer“ durch „Chef“ und „Schüler“ durch „Mitarbeiter“ – hört sich vertraut an ;-). Viel Spaß dabei …

  • „Ich wollte nett sein, nicht sanktionieren. Außerdem wusste ich auch gar nicht, was ich gegen Störungen machen sollte.“,
  • „Nach außen war ich ruhig –  innerlich aber kochte ich.“,
  • “Strenger sein heißt nichts anderes, als konsequent zu sein.“,
  • „Ich wusste ja noch nicht mal genau, was mich eigentlich stört. Mit der Zeit findet man heraus, wo die eigenen Prioritäten liegen. Und dann musst du anfangen, deine Regeln durchzusetzen. Nicht alle auf einmal, aber vielleicht in jeder Stunde ein paar mehr.“,
  • „Die Schüler erwarten, dass du sagst, wo es langgeht und wo sich die Sackgassen befinden!“
   

Und hier geht es zum Artikel von Spiegel-Online …

Die meisten Mitarbeiter spielen nur Arbeit

Wirtschaftsautor Lars Vollmer erklärt in der Süddeutschen Zeitung zum Thema Veränderung der Unternehmenskultur, dass ”nicht zwei Jahre Change-Prozess, sondern ein kräftiger Entschluss” notwendig ist. Und dass es zuweilen Mut und Provokation braucht, um informelle Gesetze und harte Normen in der Organisation aufzuweichen bzw. überhaupt erst einmal in Frage zu stellen - das sehen wir genau so.

Lesen Sie hier weiter im Artikel der Süddeutschen Zeitung…

Umfrage zum Thema “Erfolgsfaktoren der Strategieumsetzung”

Sehr geehrte Damen und Herren,

wir als LIEBRECHT RAU Performance Consulting sind darauf spezialisiert, dass unsere Kunden nach der Entwicklung ihrer Unternehmens- oder Bereichsstrategie diese auch erfolgreich durch ihre Führungskräfte und Mitarbeiter umsetzen (denn ca. 70% der Strategien scheitern an ihrer Umsetzung, nicht an der Strategie selbst). Diesen Prozess unterstützen wir als erfahrene Changemanager durch Umsetzungsberatung, Executive-Coaching, Workshop-Moderation sowie Führungskräfte- und Teamentwicklung.

Hierzu möchten wir gerne mehr aus Sicht der Entscheider erfahren. Die Umfrage ermittelt, welche Erfolgsfaktoren der Strategieumsetzung aus Ihrer Sicht zentral sind. Die Ergebnisse mit wertvollen Tipps und Tricks senden wir Ihnen gerne bei Hinterlegung Ihrer Mail-Adresse zu. Zudem ist angedacht, die Befragung in anonymisierter und allgemein gehaltener Form für Artikel und ein Buchprojekt zu verwenden.

Die Umfrage besteht aus acht Fragen: vier zum schnellen Anklicken und vier, zu denen Sie etwas schreiben können – antworten Sie gerne aus dem Bauch heraus sowie kurz und knackig. Der Zeitinvest liegt bei ca. 10-15 Minuten.

Und hier geht’s zur Umfrage.

Vielen herzlichen Dank für Ihre Unterstützung!

Andreas Liebrecht & Volker Rau

Drei Tipps, wie Sie einer Strategie Flügel verleihen

Rund drei Viertel der Strategien in Unternehmen scheitern. Und das trotz eines großen Planungsaufwands und perfektionierter Methoden. Welche Herausforderung besonders relevant sind und wie sich diese bewältigen lassen, erklären Andreas Liebrecht und Volker Rau.

Taktiktafel (grün+Pfeil)

Schon Winston Churchill wusste: “Egal, wie gut die Strategie ist, Sie sollten auf Ihre Resultate schauen.“ Tatsächlich bleiben die Resultate, die mit strategiegeleiteten Vorhaben verbunden sind, meist weit hinter den Erwartungen zurück. Häufig liegt dies an der starken internen Umsetzungs- und Veränderungsresistenz. Um einer Strategie Flügel zu verleihen, sind vor allem diese drei Herausforderungen zu meistern.

1. Herausforderung: die Führungsmannschaft in Bewegung bringen!

Die meisten Chefs wissen inzwischen, wie schwierig es ist, eine scheinbar regungslose Führungsmannschaft aus dem Winterschlaf zu bekommen, während sich die Stakeholder täglich bei ihnen nach den ersten Erfolgen der neuen Strategie erkundigen. Manche Chefs betonen daher, dass die neue Strategie überlebenswichtig sei und dass bei ihrem Scheitern Arbeitsplätze auf dem Spiel stünden. Hören die Führungskräfte dieses nicht zum ersten Mal, sind sie auf diesem Ohr taub. Andere beziehen die Führungsmannschaft frühzeitig in die Strategieentwicklung ein gemäß der Hypothese: Beteiligung schafft Bewegung. Auch dies funktioniert nur eingeschränkt, denn die Kritiker des Neuen und die Bewahrer des Status quo sind meist nicht diejenigen, die bereitwillig an Strategieklausuren mit dem Geschäftsführungskreis mitwirken.

Wer seine Führungsmannschaft aufrütteln und aktivieren möchte, sollte auf der Beziehungsebene ansetzen und ein Momentum erzeugen. Bewährt hat sich der Dreiklang: provozieren, emotionalisieren, ernst nehmen.

Chefs sollten provozieren und emotionalisieren, indem sie zum Beispiel sagen: „Mir wird ganz anders, wenn ich daran denke, dass ich am Jahresende unserem Aufsichtsrat ein schlechtes Ergebnis mitteilen muss, weil wir weit hinter unseren Möglichkeiten geblieben sind. Ich verstehe daher nicht, warum Sie an diesen schlechten Zahlen nichts ändern wollen.“

Es lohnt sich, in den Konflikt und damit auf die Beziehungsebene zu gehen. Die Führungskräfte halten das in aller Regel aus. Und wenn diese dann immer noch nicht reagieren, sollten Chefs fragen: „Nehmen Sie unsere Strategie eigentlich ernst?“ Unter Umständen ist das noch zu toppen durch die Frage: „Nehmen Sie mich eigentlich ernst?“

Keine Führungskraft wird nach einer solchen Frage emotionslos auf Handy oder Laptop starren. Die übliche Reaktion ist stattdessen: „Doch, natürlich!“ Aha. Schon ist Bewegung im Spiel, und die Angelegenheit nimmt Fahrt auf.

Aber Achtung: Sich anderen zumuten hilft wenig ohne gleichzeitige Wertschätzung. Wer andere mit seiner Gefühlslage und seiner Sicht der Dinge konfrontiert, signalisiert ganz deutlich: Ich selbst nehme meine Führungsmannschaft ernst und zeige das auch. Aussagen wie „Ich weiß, dass Sie das können!“ oder „Geben Sie mir Ihren Input dazu, wie wir am besten vorankommen.“ unterstreichen die Wertschätzung. Ebenso wichtig: Der Chef nimmt sich selbst ernst, relativiert sein Vorhaben nicht. Auch wenn er zum x-ten Mal mit Widerständen konfrontiert worden ist, erwartet die Führungsmannschaft sein Durchhaltevermögen.

2. Herausforderung: die Führungsmannschaft und Mitarbeiter in Bewegung halten!

Nichts ist frustrierender, als ein Momentum aufgebaut zu haben, es aber nicht halten zu können. Wenn die Strategieumsetzung ins Stocken gerät, dann liegt es häufig daran, dass

  • zu viele strategische Ziele gleichzeitig verfolgt werden
  • diese Ziele zu unterschiedlich sind oder
  • dass unwirtschaftliche Projekte die Energie rauben.

Auch ein beständig drückendes Tagesgeschäft trägt dazu bei, dass die Strategieumsetzung nur schleppend vorankommt. Jetzt ist loslassen gefordert – und fokussieren.

Zunächst gilt es, Ballast abzuwerfen. Das bedeutet, laufende Projekte auf ihre Wirksamkeit hin zu prüfen, im Umfang zu reduzieren oder ganz zu stoppen. Chefs können ihre Führungsmannschaft und Mitarbeiter fragen, welche Projekte sie heute nicht noch einmal beginnen würden. Dann gilt es, gemeinsam die Konsequenzen zu ziehen.

Nun geht es darum, die neue Strategie auf ganz wenige Kernziele zu reduzieren, am besten nur auf das auf Jahressicht gesehene Durchbruchsziel. Ein Weltmarktführer im Bereich Glasveredelung etwa suchte nach Wegen, seinen EBIT entscheidend zu verbessern. Da Glas ein zerbrechliches Gut ist, entschied man sich dafür, die Ausschusskosten drastisch zu verringern, allerdings nicht um, wie sonst üblich, 2-3 Prozent pro Jahr, sondern um stattliche 20 Prozent. Im Fokus des Geschäftsjahres stand nur dieses eine Ziel. Ein echter Durchbruch also. Auch wenn zunächst kaum jemand daran geglaubt hatte, zeigte sich am Ende, dass zwei von sieben Produktionsstätten die Vorgabe von 20 Prozent sogar übertrafen. Die übrigen Standorte konnten anschließend von den beiden High Performern lernen. Der schöne Nebeneffekt: Das Strategiethema war allseits Gesprächsgegenstand, offiziell und selbst in der Teeküche.

3. Herausforderung: ehrliches und offenes Feedback über laufende Ergebnisse bekommen!

Chefs haben häufig das Gefühl, dass ihre Führungsmannschaft und Mitarbeiter die Realität schönen. Läuft aber wirklich alles rund wie behauptet?

Es ist ein Problem der Unternehmenskultur, ob man sich eingesteht, dass die Umsetzung einer Strategie langsamer als gewünscht vonstatten geht oder ob die Zahlen schlechter als gedacht sind. Mitunter befürchten Führungskräfte das Gesicht zu verlieren und Mitarbeiter schämen sich für Fehler.

Häufig neigt die Führungsmannschaft dann zum Mikromanagement, um weitere Fehler zu verhindern. Doch ein solches Verhalten untergräbt die Problemlösungsfähigkeit der Mitarbeiter, hält sie in einerlähmenden Unmündigkeit. Zudem ist Mikromanagement ein Energiefresser erster Güte.

Dabei können Fehler ausgesprochen nützlich sein. Besser ist es also, eine Systematik aufzusetzen, die das Bekanntwerden und das Lösen von Fehlern sowie Plan-Abweichungen ausdrücklich wertschätzt.  Chefs sollten dies einfordern, da kommen sie kaum drum herum. Dabei ist darauf zu achten, dass die Betroffenen selbst die Problemlösung vorantreiben. Sollte es ihnen allein nicht möglich sein, ist ein Eskalationsprozess über die weiteren Hierarchiestufen zu vereinbaren, an dessen Ende der Chef selbst gefordert ist.

Die Erfahrung zeigt, dass eine Unternehmenskultur auf diese Weise radikal verändert werden kann. Anspannung löst sich, und Energie wird frei für die wichtigen Dinge, etwa Neues ausprobieren, Innovationen anschieben, über den Tellerrand gucken und mit anderen Abteilungen intensiv zusammenarbeiten.

Fazit: Chefs sollten Emotionen zeigen, Orientierung geben und sich immer wieder ehrliches Feedback zum Kurs einholen. Wer diese drei Erfolgskriterien berücksichtigt, kann auch einen Kurs durch unbekanntes Gewässer fahren. Und dabei entspannter schlafen.

Hinweis: Interessierte können an einer aktuellen Onlinebefragung von LIEBRECHT RAU teilnehmen. Die Umfrage ermittelt, welche Erfolgsfaktoren der Strategieumsetzung aus Sicht der Entscheider zentral sind und welche Tipps und Tricks sich davon ableiten lassen (gehe zu www.liebrechtrau.com)

Mit besten Grüßen,

Andreas Liebrecht & Volker Rau

 

In folgenden Medien ist der Artikel u.a. bereits erschienen:

Geschäftsbericht des Jahres 2015

Die LIEBRECHT RAU Performance Consulting ist mit dem Geschäftsfeld Strategieumsetzung am Markt vertreten. Andreas Liebrecht und Volker Rau sorgen mit ihrem Team dafür, dass Strategien Flügel bekommen.

Beratungsansatz

Geschäftsfelder

1. GESCHÄFTSENTWICKLUNG

Zu unseren Kunden zählen national und international agierende Groß- und mittelständische Unternehmen.

Umsatz nach Branchen 2015

Umsatz nach Branchen_2015

Ein umfangreiches Projekt im Bereich IT Security zählte zu den Umsatztreibern des vergangenen Jahres. Die Pharmabranche ist nach wie vor das Rückgrat unserer positiven Geschäftsentwicklung.

Kundenaufträge nach Beratung/Prozessbegleitung 2015

Kundenaufträge_2015

Zu unseren Neukunden können wir im Jahr 2015 u.a. ein Unternehmen im Gesundheitssektor, ein Unternehmen der Hygienebranche sowie ein traditionsreiches Maschinenbauunternehmen zählen. Wir beraten zudem Wirtschaftskanzleien und teilen unser Know-How an einer renommierten Privathochschule.

Beauftragung von Neu-/Bestandskunden 2015

Neu-+Bestandskunden_2015

2. AUS UNSEREN PROJEKTEN

Unsere Strategie für das Jahr 2015 war es, neue, aussichtsreiche Branchen mit ihren Key Playern kennenzulernen und uns unternehmerisch, inhaltlich und persönlich weiterzuentwickeln. In den vielen guten Gesprächen hat es sich bestätigt, dass unsere Kunden letztlich die Frage interessiert: „Wie könnt Ihr uns helfen, unsere strategischen Herausforderungen zu meistern?“ Beispiele aus dem echten Leben:

  • „Unsere Führungskräfte und Mitarbeiter lassen sich immer noch zu viel Zeit mit der Umsetzung“,
  • „Wir verschwenden zu viel Geld mit unseren hohen Ausschusskosten“,
  • „Unser Standort verliert im internationalen Wettbewerb an Bedeutung“,
  • „Wenn wir nicht grundsätzlich etwas ändern, verlieren wir unsere Mannschaft, und zwar dort, wo das Geld verdient wird“.

Container

Was uns an unseren Kunden beeindruckt hat

Einer unserer Kunden aus der Dienstleistungsbranche ist wirtschaftlich zurück in der Spur, allen Markt-, Umfeld- und Produktveränderungen zum Trotz.

Strategie vs. Tagesgeschäft: Ein Unternehmen im Gesundheitssektor ist dabei, sich Schritt für Schritt um seine strategische Ausrichtung zu kümmern. Strukturen werden gefestigt. Es wird konsequenter geführt.

Einer Beratung ist es gelungen, den internen Dialog aller Beteiligten über Führungs- und Verhaltens-fragen genauso so ernst zu nehmen wie die Bewältigung des Tagesgeschäfts.

Ein weiteres Industrieunternehmen hat außerordentlichen Mut dabei bewiesen, heikle Themen intern anzusprechen, die sonst eher in der Teeküche verhandelt wurden. Im Ergebnis zeigte sich Erleichterung bei allen Beteiligten. Missverständnisse wurden geklärt, aber auch Grenzen aufgezeigt: O-Ton eines der Beteiligten: „Künftig werden wir respektvoller miteinander umgehen.“

Es war spannend mitzuerleben, wie es einem Familienunternehmen gelungen ist, Konflikte zwischen Unternehmer- und Familienrollen zu bearbeiten. Motto: Mehr Klarheit in den unternehmerischen Entscheidungen durch professionelle Distanz zum Familiensystem.

Das Geschäftsumfeld im Jahr 2015

Wir erlebten ein ambivalentes 2015. Einerseits ist es unser bisher umsatzstärkstes Jahr. So wurden wir im Rahmen eines internationalen Change Projekts in der IT tätig, das erfolgreich zum Abschluss gebracht wurde. Andererseits dauerten Beauftragungen erheblich länger als gewöhnlich; angestrebte Partnerschaften sind in letzter Sekunde nicht zustande gekommen; Großprojekte wurden komplett gecancelt. Das hat uns und unseren Mitarbeitern einiges abverlangt. Es hat uns aber nicht davon abgehalten, mit unseren Kunden durch Dick und Dünn zu gehen.

3. AUSBLICK 2016

„Visibility“ ist unser Motto für das laufende Jahr. Wir möchten unser Wissen noch besser zugänglich machen. So sind Fachartikel, Studien und Praxisbeispiele aus dem echten Leben in Arbeit, von denen Sie profitieren können.

„Zwischen Vorgabe und Freiheit“ lautet der Titel unseres diesjährigen Business Updates am Donnerstag, den 08. September 2016 im ROTONDA Business Club, Köln. Wir laden Sie herzlich dazu ein, mit uns über das Spannungsverhältnis von Sicherheit und Risiko in Strategieumsetzung und Führungsarbeit zu diskutieren.

Mit den besten Grüßen aus Köln!

AL+VR+Freude am Tun

Andreas Liebrecht                            Volker Rau